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中国家电何时能与“华为”为偶?
信息来源:龙8国际官方网站   发布时间:2016-5-6   浏览:991次

    在分析华为成长案例时,我会将我国家电企业的故事作为对比和映衬。中国家电企业在改革开放之后起步较早,在国内市场上基本上占据了主导地位(目前我国竞争性产业领域,销售收入过千亿元的企业中好几家是家电企业),也产生过有广泛社会影响的企业家。
      但我国家电企业普遍存在两个问题:一是在国际市场上未占据领先地位。通过贴牌方式出口的产品数量规模不小,但不管是发达市场还是非发达市场以自主品牌进入主流渠道、销售排名居前的现象较为少见。二是在整个产业链上,总的来说未能控制关键环节(比如核心零部件)和技术制高点,仍然处于附加值低的产业区段。
      当国内市场需求随着房地产的退潮而衰减、收缩时,我国家电企业面临的挑战将会更为严峻。这一轮的经济结构调整中不少家电企业也需要“去库存,去产能”,将会经历剧烈的阵痛。其中一些竞争力较弱的家电企业或许会退出——或者从市场上退出,或者被收购兼并。
      在国际化和技术进步方面,华为为何“行”,家电企业为何“不行”?是客观环境方面的原因?还是主观战略方面的原因? 

      1.国内市场的成功经验
      相对于通信服务企业,家电企业在国内市场的崛起要稍早一些。20世纪80年代,一些企业(主要是国企)就开始引进国外(主要是日本)成熟生产线和主要零部件,组装产品供应国内市场。
      经过十几年的市场洗礼,到21世纪初,在主要产品领域如彩电、冰箱、洗衣机、空调等,均已产生一批行业巨人,如长虹、TCL、海尔、海信、格力、美的等。它们共同上演了一场替代进口的完美大戏。
      虽然近年来随着市场结构的细分化、中高端消费群体的扩大以及大中小城市连锁业态的扩张,部分国外品牌(如西门子、三星、LG等)在中高端市场上的份额有所增长,但总体上国产家电品牌仍牢牢占据市场主流地位。它们在国内市场上的成长、崛起过程,基本上演绎了战略教科书中“大规模制造——大规模分销”的模式。销售拉动生产,生产又推动销售。
      国产家电品牌的初始价值链驱动因素和竞争优势在于营销,体现在战略行动上主要有四点:
      第一,基于对中国消费者的理解,在一些局部功能上进行改善,并提出一些“概念化”(消费者认知价值大于真实效用)的价值主张。
      第二,产品价格比外资品牌(绝大部分在中国本土制造)便宜,产品性价比优势明显;同时,售后服务承诺以及服务保证亦超越外资品牌。
      第三,通过大众传媒进行高密度的广告“空袭”(如央视广告、城市路牌等);同时在销售现场进行“地面战”(花样翻新、层出不穷的促销活动),迅速提升品牌影响力并有效地促进销售。
      第四,最重要的是,利用中国市场幅员辽阔、纵向层次多(从一级大城市市场到五、六级乡村市场),以及商业流通(尤其是零售)业态落后、结构分散,流通企业平均规模较小、经营素质不高的特点,向价值链的下游延伸,构建垂直的通路体系(各层级市场以及多种商业业态中的专卖店、店中店、专区等),控制零售终端,在厂商合作中占据主导地位。
      近年来,由于苏宁、国美等大型连锁企业以及京东等电商的发展,家电企业以渠道为中心的营销模式受到冲击,但由于市场结构变化和渠道结构变化是一个相当长的过程,因此,国产家电品牌的地位以及市场操作方式并未出现根本性变化。随着销售规模扩大和渠道网络的健全,国产家电企业纷纷扩大产能(新建或整合),以求规模优势和成本优势。与此同时,尽可能使通路网络容纳、承担更大的销售流量。“大规模制造”和“大规模分销”互动的故事,对市场领导者(如格力空调、海尔冰箱等)而言,一直会延续到渠道体系“不可承受之重”,即无法承受更多的销售压力为止。
      而外资家电品牌在中国市场的最大困难,首先是定位。如果市场定位较高,则意味着规模受限;如果市场定位较低,与消费者对外资品牌的期望不符,反而会使消费者产生定位混乱。日韩家电品牌凡采用价格手段刺激销量者,基本上都失败了。这几年在国内市场发展较好的国外品牌如西门子冰箱、三星彩电等,均坚守高端市场,适度向中端市场渗透延伸。
       其次是渠道。国内多层级市场上的复杂通路体系,使外资企业难以驾驭,这与企业文化、管理经验、本土团队建设等多个因素有关。随着城市化的发展和零售渠道的整合,以及本土化管理政策的推行,外资家电品牌的渠道障碍正在逐步减少,但在可预见的未来若干年内,国产家电品牌的市场领先地位尚不至动摇。国产家电品牌真正要防范的,是那些来自其他行业的“野蛮人”和颠覆者——用新的商业模式和游戏规则不战而胜。乐视、小米等互联网企业不是已经进入彩电市场了吗?现在尚属点点星火,谁说不能成燎原之势?

      2.国际化的障碍
      总的来说,国产家电品牌在国内市场上的进口替代是成功的。但是国外市场上的进展则要曲折得多。说到“二次替代”(即国外市场对国外品牌的替代),也不能说没有发生,我国大量的家电产品以贴牌加工方式出口,全球市场上相当多的消费者使用的是“中国制造”。但这又似乎不是真正的替代,因为我国家电品牌并未获得品牌溢价,亦未掌握通路等关键经营资源。且不说欧美等发达国家市场,即使在人口众多的东南亚地区,目前仍是日韩家电的天下。
      中国家电产品在国外市场面临两大障碍:一是认知(即品牌影响),二是渠道。为什么长期未能破解呢?
      从全球看,家电行业是一个成熟的行业。早在20世纪五六十年代,日本企业开始在全世界布局,韩国企业20世纪七八十年代开始将战略重心转移至海外,它们具有先发优势。中国家电企业近二十年才有条件走出国门,在行业进步呈线性状态的情况下,要想替代领先者,找不到有力的杠杆,尤其是技术杠杆。家电行业除彩电液晶显示屏外,大部分的产品品类以及核心部件近几十年来未发生重大技术变革,技术进步缓慢,新技术对需求的激发、创造效应较小。
      这种背景下,掌握关键技术的力量(国外企业)长期处于产业链的有利位置,原有的产业格局很难打破。没有特殊情况(比如技术领先者出现重大战略失误,但这种概率很小),后发的力量难以取代它们。因为没有技术革命,也就没有产品的显著差异化,替代传统产品、切入市场的条件不具备、理由不充分。在操作上也就难以像“定位”理论所说的通过“核心概念”穿透顾客认知屏障。
      彩电行业倒是发生了从CRT(显像管)彩电向液晶平板彩电的重大技术转换,但中国彩电企业大多数错失了这个机会,没有及时聚积资源向上游面板以及其他核心零部件投资(客观地说,缺少技术和管理基础,当时也真下不了决心)。TCL在国际化方面志在一搏,花了巨大代价收购法国汤姆逊公司,但由于技术方向判断失误(认为液晶电视不会这么快普及)以及管理整合困难,最后铩羽而归——这才有了李东生的著名文章《鹰的重生》(这几年TCL投资创办的平板企业“华星光电”经营状况良好,是“重生”的一个标志)。长虹没有选择液晶而是等离子面板作为战略方向,和技术主流更是南辕北辙了。
有的朋友也许会说,中国家电产品在国际市场上可以借鉴国内市场经验低价切入啊?但是中国家电企业尤其是彩电企业总体上纵向一体化程度较低,价值链优势不明显;同时也未能像富士康那样打造高效率的制造平台。因此在国际市场上低端定位、低价替代的路很可能走不通(“高不成,低不就”)。也就是说,国外市场上可能存在比中国家电品牌成本更低的产品。
      一个美国彩电品牌的案例很能说明问题。最近几年,在美国彩电市场上份额名列前茅(数一数二)的品牌是“VIZIO”——相信许多彩电行业外的朋友从未听说过,20世纪90年代由美籍华人企业家王蔚创立。“VIZIO”以“总成本领先”为经营目标,通过“做减法”重建价值链——减少产品品种,在美国进行产品企划和设计,在中国加工生产;采取有限通路策略,只和若干大型连锁商场(如山姆会员店、沃尔玛、塔吉特等)合作,并将物流环节交由渠道伙伴承担(产品按中国港口离岸价交付给沃尔玛,沃尔玛负责海运管理以及美国国内的配送,这样做物流成本比厂家自己承担要低得多)。几乎不做广告,推广的主要途径是销售现场。VIZIO基于成本优势进行市场定位:“奢侈品中的平价产品”(对大部分低收入美国人来说,大屏幕平板彩电属于奢侈品),在不长的时间内取得巨大的市场成功,对索尼、三星等传统领先品牌构成了替代。“VIZIO”的成本能力,目前国内彩电企业尚无法企及。
      面对国外成熟市场,欲破解领先品牌先入为主的传播优势,欲打破领先品牌的通路壁垒,需要足够的资源投入。但是,中国家电企业总体上产品毛利及盈利能力低,内部积累不足;而通过资本运作方式聚集的资金未能聚焦和有效使用,比如盲目扩大产能、多元化或者投资方向失误。除资金资源外,中国家电企业的国际化人才严重不足,这与部分家电企业长期忽视国际化人才培养有关。

      3.战略短视症
      我国部分家电企业之所以国际化不力以及缺乏关键技术,除了前面已分析过的一些客观原因外,在战略导向上也存在不少失误。总的问题是未能摆脱投机主义思维,对企业成长的长期基础性要素关注不够,对行业和市场可能出现的巨变以及“颠覆性”的局面未能前瞻性地洞察并做出应变。具体来说,主要问题有:
      第一,长期在国内市场上进行低水平和消耗型竞争,对传统的营销模式(大众推广、终端促销、渠道灌水等)存在严重的路径依赖,忽视产品力的提升和顾客沟通方式的创新。
      等“小米”“乐视”这样的“颠覆者”横空出世时,基本上难以阻击。现在挑战者的枪声刚刚在彩电领域打响,但谁又能保证冰箱、空调等领域没有潜在的“小米”“乐视”呢?
      第二,基于在国内市场“捞浮财”的理念,许多家电企业进行横向多元化扩张,“黑”“白”家电(前者主要指彩电等品类,后者主要指冰箱、空调、洗衣机等品类)通吃,资源不聚焦,竞争力平面化,主力品类缺少真正的优势和“护城河”(防范竞争对手进入的屏障)。
      当然,我不是一概反对多角化经营,反而认为个别家电企业(如格力)多角化的步伐偏慢了。但我不主张彩电企业做“白色”家电。因为,彩电属于消费类电子产业,容量大、变化快,行业边界模糊、竞争异常激烈,只有聚精会神地跟随市场、行业的变化,及时敏捷应变,才能生存下去,并发现和把握新的机会。
      第三,当行业逐步进入成熟期,投资边际收益递减时,仍在无节制地扩大产能,导致许多品类国内产能严重过剩。
      之所以扩大规模,一是希望在产品边际收益下降的情况下,利用产销规模来保证一定的利润总额;二是按照零和竞争的理念,存有“剩者为王”的幻想。这样做,不仅浪费了资源,导致沉没成本畸高,降低企业盈利能力,而且使整个行业陷入困局。
      第四,不关注核心技术,技术进步缓慢;资源倾斜不够,操作上的“压强”不够,缺少“只有偏执才能成功”的勇气和决心。
      与此相关,长期未能有效地向上游延伸,进入核心零部件和软件领域。以彩电芯片为例,部分彩电企业起步并不算太晚,但由于资源投入、人员管理以及技术策略等问题,一直未能达到产业化层级(形成稳定的、规模化的供应)。
      近年来TCL集团组建“华星光电”拓展液晶面板业务,在产业链垂直整合方面迈出坚实的步伐;但如果若干年前将收购法国汤姆逊公司的资金转投到上游零部件,今天的局面可能更为理想。
      由于缺少技术优势,当家电产品市场饱和、行业竞争格局面临重组时,一些家电企业就缺少了战略变革回旋余地——横向、纵向拓展均受限制,也难以改变商业模式(苹果如果没有操作系统等方面的技术,就难以构建以软件应用为核心、以APP Store为平台的商业模式)。有些家电企业在互联网大潮的冲击下,重构战略成长,但由于缺少技术要素的支撑,只能在下游流通领域、在顾客交互界面上做些调整,我认为不会产生太大的效果。
      第五,在国际化的推进上,和技术进步一样,除海尔等外,一些家电企业长期生存于低毛利的贴牌加工环节,缺少长期打算和一步一个脚印的连续战略行为,也缺少充足的人才准备和资源投入。
      本人2013年年底曾前往韩国三星学习,对方在谈到国外市场开发时,介绍了一条重要经验:提前若干年选派专人(小组)前往目标区域,熟悉环境,建立社交网络,做前期的准备,这才是真正的战略行为!近年来,我国家电企业发生了若干国际收购行为,比如海尔收购日本三洋泰国工厂。效果如何,还有待观察。如果“国际化”准备不足的话,收购也不会有好的结果。

      4.企业的宿命:治理结构和领导力
      上面分析中国家电企业战略导向方面的诸多问题,并不是所有企业都存在。也就是说,有的企业存在某一两个问题,有的企业存在另外的某一两个问题。这些问题是从内因角度看,一是源于治理结构,二是源于领导力。这两者之间存在关联。
      对部分国有性质的家电企业来说,“治理结构”引发“领导力”问题;而对部分民营家电企业来说,是“领导力”引发“治理结构”问题。
      一些国有性质家电龙头企业,由于发展较为顺利,其主管机构没有将它们“改制”“推出去”的动因,除TCL集团等少数企业外,大都没有形成混合所有制的产权结构以及基于此的治理架构。在上级委任的干部管理体制以及年度业绩考核的经营管理机制下,企业领导人通常在目标上会趋于短期化,难有长期的战略举措,有的甚至会有扭曲的行为。君不见,有的国有企业负责人喜欢追求规模,热衷于个人荣誉和名声(追求社会资本),不正是其个人目标和企业目标不一致的体现吗?所以,没有符合市场经济要求、符合企业本质要求的治理结构,就谈不上什么领导力,前者是后者的必要条件。对此,我们只有寄希望于新一轮国有企业改革了。
      民营企业情况则不然。在产权结构上通常是创始人或其家族一股独大,在治理结构上也是企业创始人大权独揽。如果企业创始人缺乏战略视野和长期眼光,一味追求短期利益,企业也不可能持续成长。
      很不幸,这种状况并不少见。在这类民营企业工作的职业经理人,一是由于短期业绩目标压力,二是由于对企业未来关切度较低,三是由于缺少资源配置的权力和条件,往往也不会思考和推行长期战略。对这些民营企业来说,创始人的领导力问题就转化为治理结构问题,只有开放利益结构和权力结构,将专业化的职业经理人转变为持有一定股权的事业伙伴,并将权力转移给他们,企业才真正拥有未来。
      在这方面,美的集团是一个典范:借助于资本市场,构建多元化的产权结构——创始人(何享健)家族不失控制力,职业经理人团队持有一定比例的股权;创始人将董事长职务交由职业经理人担任,真正退出管理。这种治理结构需要企业创始人有博大的胸怀,也需要创始人在“接班人”的培养上卓有成效——有些民营企业创始人表示愿意退出,但找不到合适的、能够充分信任的“接班人”,实际上很难仿效。

家电企业亟须战略重构

      家电行业里的大类产品,其生命周期处于成熟期乃至衰退期,国内市场已经饱和,未来容量有可能衰减;国际市场短期内难以突破(国际市场容量也在萎缩),因此面临市场空间收缩的巨大挑战。目前部分彩电企业利润规模下降甚至巨额亏损,是行业窘境的一种反映和折射。如何通过战略变革和战略重构,寻找新的成长空间和机遇,探索通向未来的道路,是摆在家电企业面前的重大战略课题。
      在环境压力下,国内家电企业已经或大或小有了一些战略动作。海尔已提出“打造顾客交互平台、满足个性化需求、构建内部创客体系”等新的战略主张;TCL也宣布启动“智能+互联网”“产品+服务”的“双+”新战略;美的欲发力于智能家居;而长虹集团则构建“智能化”“网络化”“协同化”的“3坐标”战略体系。
      虽然很多企业都强调互联网、云计算、大数据等,但具体做什么、怎么做,还不十分清晰;商业模式和未来成长逻辑也不是很坚实,缺乏技术能力的战略构想,很容易沦为概念化的“大词”,难以落到实处。
      中国家电企业需“丢掉幻想”,摆脱路径依赖,以创业心态重新出发。在现有家电产业领域内,是不可能实现战略转轨的。不进入新的业务领域,无论怎样组织变革,无论怎样“创客化”“平台化”,企业都是没有前途的。国际上原来的一些家电巨头也开始剥离家电业务。但从未来看这些资产未必有什么前景。花较大代价购并这些资产风险是很大的。联想集团的国际并购案例,已证明了这一点。

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